Tugas Portofolio 3, A. Mengendalikan Fungsi Manajemen dan B. Kekuasaan dan Pengaruh

A.    Mengendalikan Fungsi Manajemen

1.      Pengertian Controling (mengendalikan)

Perolehan dan penggunaan informasi untuk membantu mengkoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan melalui organisasi dan utnuk memandu perilaku manajemen. Fungsi-Fungsi Manajemen Kegiatan dalam fungsi Pengendalian/Pengawasan (Controlling) :

a.       Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan.

b.      Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan yang mungkin ditemukan.

c.       Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target.

2.      Langkah-langkah dalam mengendalikan fungsi manajemen.

Proses Pengendalian Manajemen :

1.      Perencanaan Strategi

2.      Penyusunan Anggaran

3.      Pelaksanaan Anggaran

4.      Evaluasi Kinerja

Pengendalian Tugas proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Langkah – langkah penting pada proses pengendalian dapat digolongkan 8 elemen, yaitu :

mengidentifikasikan tujuan dan strategi

Penyusunan program

Penyusunan anggaran

Kegiatan dan pengumpulan realisasi prestasi pengukuran prestasi analisis dan pelaporan tindakan koreksi.

3.      Tipe-tipe kontrol dalam manajemen

Tipe – Tipe Control

(Awal) Preliminary, Kadang-kadang disebut kendali feedforward, Hal ini harus dipenuhi sebelum suatu perkerjaan dimulai. Kendali ini menyakinkan bahwa arah yang tepat telah disusun dengan sumber-sumber yang tepat tersedia untuk memenuhinya

(Saat ini) Concurrent, Berfokus pada apa yang sedang terjadi selama proses. Kadang-kadang disebut Kendali steering, kendali ini memantau operasi dan aktivitas yang sedang berjalan untuk menjamin sesuatunya telah sedang dikerjakan dengan tepat.

(Akhir) Post-action, Kadang-kadang disebut kendali feedback , Kendali ini mengambil tempat setelah suatu tindakan dilengkapi. Kendali akhir berfokus pada hasil akhir, kebalikan dari input dan aktivitas.

4.      Jelaskan proses kontrol manajemen.

Proses pengendalian manajemen adalah kegiatan yang digunakan oleh seluruh manajemen untuk menjamin bahwa anggota organisasi bawahan yang disupervisi  akan mengimplementasikan strategi yang ditetapkan.

Proses manajemen adalah daur beberapa gugusan kegiatan dasar yang berhubungan secara integral, yang dilaksanakan di dalam manajemen secara umum, yaitu proses perencanaan, proses pengorganisasian, proses pelaksanaan dan proses pengendalian, dalam rangka mencapai sesuatu tujuan secara ekonomis. Sesungguhnya keempat proses itu merupakan hasil ikhtisar dari pelbagai pendapat praktisi dan ahli mengenai manajemen.

B.     Kekuasaan dan Pengaruh

1.      Pengertian Kekuasaan

Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan kewenangan yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi kewenangan yang diperoleh[1] [2] atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk memengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) atau Kekuasaan merupakan kemampuan memengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang memengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).
Pengertian kekuasaan secara umum adalah ‘’kemampuan pelaku untuk mempengaruhi tingkah laku pelaku lain sedemikian rupa, sehingga tingkah laku pelaku terakhir menjadi sesuai dengan keinginan dari pelaku yang mempunyai kekuasaan’’ (Harold D. Laswell, 1984:9). Sejalan dengan itu, dinyatakan Robert A. Dahl (1978:29) bahwa ‘’kekuasaan merujuk pada adanya kemampuan untuk mempengaruhi dari seseorang kepada orang lain, atau dari satu pihak kepada pihak lain’’.Contohnya Presiden, ia membuat UU (subyek dari kekuasaan) tetapi juga harus tunduk pada UU (objek dari kekuasaan)

Konsepsi mengenai sumber kekuasaan yang telah diterima secara luas adalah dikotomi antara “position power” (kekuasaan karena kedudukan) dan “personal power” (kekuasaan pribadi). Menurut konsep tersebut, kekuasaan sebagian diperoleh dari peluang yang melekat pada posisi seseorang dalam organisasi dan sebagian lagi disebabkan oleh atribut-atribut pemimpin tersebut serta dari hubungan pemimpin – pengikut.

Termasuk dalam position power adalah kewenangan formal, kontrol terhadap sumber daya dan imbalan, kontrol terhadap hukuman, kontrol terhadap informasi, kontrol ekologis. Sedangkan personal power berasal dari keahlian dalam tugas, persahabatan, kesetiaan, kemampuan persuasif dan karismatik dari seorang pemimpin (Gary Yukl,1996:167-175). Dengan bahasa yang sedikit berbeda, Kartini Kartono (1994:140) mengungkapkan bahwa sumber kekuasaan seorang pemimpin dapat berasal dari.

Kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain;

Sifat dan sikapnya yang unggul, sehingga mempunyai kewibawaan terhadap pengikutnya;

Memiliki informasi, pengetahuan, dan pengalaman yang luas;

Memiliki kemahiran human relation yang baik, kepandaian bergaul dan berkomunikasi.

Kekuasaan merupakan kondisi dinamis yang dapat berubah sesuai perubahan kondisi dan tindakan-tindakan individu atau kelompok. Ada dua teori yang dapat menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh, dipertahankan atau hilang dalam organisasi. Teori tersebut adalah

*        Social Exchange Theory, menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang selagi proses mempengaruhi yang timbal balik terjadi selama beberapa waktu antara pemimpin dan pengikut. Fokus dari teori ini mengenai expert power dan kewenangan.

*        Strategic Contingencies Theory, menjelaskan bahwa kekuasaan dari suatu subunit organisasi tergantung pada faktor keahlian dalam menangani masalah penting, sentralisasi unit kerja dalam arus kerja, dan tingkat keahlian dari subunit tersebut.

2.      Jelaskan Sumber-sumber Kekuasaan.

1.      Sumber kekuasaan antar individu (interpersonal sources of power).

·        Kekuasaan Formal (Formal Power) adalah kekuasaan yang didasarkan pada posisi individual dalam suatu organisasi.

·        Kekuasaan Personal (Personal Power) adalah kekuasaan yang berasal dari karakteristik unik yang dimiliki seorang individu.

2.      Sumber kekuasaan struktural (structural sources of power). Kekuasaan ini juga dikenal dengan istilah inter-group atau inter-departmental power yang merupa-kan sumber kekuasaan kelompok.

3.         Jelaskan Unsur-unsur Kekuasaan

1. Wewenang
mengenai peranan atas posisi yang resmi atau adanya hak, ada kejelasan dan ada surat yang pasti.wewenang dapat bersifat formal maupun informal. Wewenang yang bersifat informal biasanya untuk mendapatkan kerjasama yang baik dengan bawahannya. Contoh : hubungan pembantu rumah tangga dengan majikannya pembantu rumah tangga melaksanakan perintah-perintah yang diperintahkan majikannya serta memberikan tenaganya untuk membantu pekerjaan rumah tangga majikannya dan di pihak majikannya yang mempunyai wewenang untuk memerintah agar pekerjaan rumah tangganya dapat berjalan dengan baik sehingga dapat mencapai tujuan tertentu
2. Paksaan
Adanya ancaman yang tidak di inginkan kekuasaan yang bersifat ilegal atau tidak resmi Contoh : seorang preman yang sering menganggu dan memalak seseorang dengan cara Paksa.
3. Manipulatif
Merupakan kekuasaan yang bersifat licik yang dapat menipu atau mempengaruhi orang lain agar seseorang dapat tertarik padanya. sebuah titik dimana kita berusaha “melebihkan” atau “mengurangkan” sesuatu, sehingga tidak tampak seperti keadaan nyatanya. Contoh :seperti melukis terkadang mereka menambahkan sedikit warna di sini dan sana untuk menunjukan bahwa sebenarnya yang terlihat itu “lebih indah”, atau mungkin, “tidak begitu hebat”, untuk menunjukan bahwa mereka tidak sombong, rajin menjahit dan gembar menabung.
4.Kerjasama
Kerjasama adalah suatu kegiatan yang dilakukan secara individu atau kelompok untuk Mencapai suatu tujuan. Contoh : dalam kelompok adanya kerjasama dalam memperoleh
Tujuan
5.Upah dan prestasi kerja
prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai. Oleh karena itu Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja contoh : seorang yang bekerja dan mengerjakan apa yang diperintahkan bosnya karena berharap mendapatkan upah yang diberikan.atasannya

4. Jelaskan bentuk-bentuk kekuasaan. Menurut French dan Roven

1.      Coersive Power (Kekuasaan Paksaan)

Merupakan bentuk kekuasaan yang sifatnya memaksakan kehendak terhadap orang lain, sehingga orang tersebut melakukan sesuatu yang sebenarnya tidak diinginkannya. Kekuasaan paksaan ini juga bersifat diktaktor, juga dapat mengakibatkan kerugian fisik meskipun tujuan utamanya adalah untuk kepatuhan.

2.      Insentif Power (Kekuasaan Imbalan)

Kekuasaan Imbalan merupakan model kekuasaan dimana meminta orang lain melakukan apa yang kita kehendaki dengan adanya imbalan sebagai jasa yang telah dilakukan orang tersebut.

3.      Legitimate Power (Kekuasaan Sah)

Merupakan model kekuasaan yang terjadi akibat seseorang mempunyai suatu posisi atau kedudukan (biasanya kedudukan tinggi), yang karenanya membuat orang lain merubah perilakunya atau mengikuti perintahnya tersebut.

4.      Expert Power (Kekuasaan Pakar)

Proses terjadinya mempengaruhi perilaku dengan kekuasaan pakar ini, karena seseorang atau organisasi mempercayai kemampuan yang dimiliki individu terhadap suatu hal. Proses mempengaruhinya biasanya didasarkan pada keterampilan atau kemampuan khusus yang dimiliki.

5.      Refferent Power (Kekuasaan Rujukan)

Kekuasaan rujukan terjadi ketika individu tertarik pada ciri pribadi yang dimiliki orang lain, yang lalu karenanya individu tersebut menjadi kagum bahkan bisa menjadikan individu tersebut berusaha untuk sama/mirip dengan ciri orang yang dikaguminya.

DAFTAR PUSTAKA

https://www.google.com/#q=Prinsip+Actuating&start=10

sistem-pengendalian-manajemen/definisi-sistem-pengendalian-manajemen

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=30&cad=rja&ved=0CHYQFjAJOBQ&url=http%3A%2F%2Ffile.upi.edu%2FDirektori%2FFPEB%2FPRODI.AKUNTANSI%2F195407061987031-KARLI_SOEDIJATNO%2FAkmen%2FChapter_9%2FSISTEM_PENGENDALIAN_MANAJEMEN_YANG_DAH_DIEDIT.pdf&ei=p3hmUsqvC4iQrQf87IBg&usg=AFQjCNGXbNNrlz0cy1sYux9JSciK8oZ7IA&bvm=bv.55123115,d.bmk

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&ved=0CEwQFjAE&url=http%3A%2F%2Fblog.stikom.edu%2Ftonys%2Ffiles%2F2012%2F12%2F11-GM-contolling.ppt&ei=jHtmUorROculrQfzx4GIDA&usg=AFQjCNFLTUDP1PG9cVtXAINhZBte4Xl7Bg&bvm=bv.55123115,d.bmk

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CDoQFjAC&url=http%3A%2F%2Felisa1.ugm.ac.id%2Ffiles%2FSugiarto%2FmqgzfSJT%2FSPM1-3.ppt&ei=6nxmUorFFYyRrAfR0ICICQ&usg=AFQjCNHkcS4b_FazDzPHw2uDgemC7YKLLw&bvm=bv.55123115,d.bmk

http://id.wikipedia.org/wiki/Proses_Manajemen

http://file.upi.edu/Direktori/FPIPS/JUR._PEND._SEJARAH/195903051989011-SYARIF_MOEIS/BAHAN_KULIAH__3.pdf

http://sistempemerintahan-indonesia.blogspot.com/2013/09/pengertian-negara-unsur-fungsi-tujuan.html

Pertemuan 2 : A. Pengorganisasian struktur management, B. Actuating dalam manajemen

A.  Pengorganisasian struktur management

1.     Pengertian struktur organisasi

Adalah Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan yang di harapakan dan di inginkan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa, jadi ada satu pertanggung jawaban apa yang akan di kerjakan.

2.     Pengorganisasian sebagai fungsi dari manajemen meliputi : struktur formal, struktur informal

a.Struktur Formal: Struktur Formal ialah suatu organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas. Atau organisasi yang memiliki struktur (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu organisasi). Atau organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara jelas disusun. Organisasi formal harus memiliki tujuan atau sasaran.

Tujuan ini merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yang akan dibuat.

Struktur organisasi (desain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, atau pun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja.

b.Struktur Informal: Struktur Informal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang telibat pada suatu aktifitas serta tujuan bersama yang tidak disadari. Keanggotaan pada organisasi-organisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun tidak sadar, dan kerap kali sulit untuk menentukan waktu eksak seseorang menjadi anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan antar anggota dan bahkan tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi. Contoh organisasi informal adalah pertemuan tidak resmi seperti makan malam bersama. Organisasi informal dapat dialihkan menjadi organisasi formal apabila hubungan didalamnya dan kegiatan yang dilakukan terstruktur dan terumuskan.

3.Cantumkan Contoh Struktur Organisasi dari Suatu Perusahaan

Suatu perusahaan memiliki bagian-bagian struktur terpenting. berikut struktur dan pembagian tugasnya :

Komisaris adalah pemilik dari perusahaan.

President direktur bertugas mengepalai semua prosedur yang berjalan dalam suatu perusahaan.

Managing Direktur bertugas untuk memanage berjalannya suatu pelaksana yang akan dirinci seperti akan misalnya sebuah kerja sama yang akan dilakukan kedalam perusahaan lain membantu president direktur.

General Manager bertugas memimpin beberapa unit bidang fungsi pekerjaan yang mengepalai beberapa atau seluruh manajer fungsional.manajer umum adalah  manajer yang memiliki tanggung jawab seluruh bagian/fungsional pada suatu perusahaan atau organisasi.

Manager bertugas memiliki tanggung jawab pada satu bagian fungsional pada suatu perusahaan atau organisasi.

Supervisor bertugas untuk mengawasi atau mengamati suatu kegiatan yang dijalankan dalam sebuah perusahaan. seorang supervisor tidak berkenan untuk mengatur yang ada dalam perusahaan.

Kepala Bagian bertugas untuk mengikutsertakan anggotanya pada berjalannya suatu kegiatanyang ada pada perusahaan.

4.Manfaat Struktur Fungsional&Struktur divisional

a.Struktur Fungsional

Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F. W. Taylor. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubungannya dengan fungsi atasan tersebut. Setiap pegawai mempunyai pengawas lebih dari satu orang atasan yang berberda-beda.
Struktur ini banyak ditemukan pada organisasi atau perusahaan area spesialisasi sebagai dasar eksistensi sebuah departemen. Struktur ini lazim ditemukan pada perusahaan kecil dan menengah, yang memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat tertinggi dari perusahaan.

Manfaat :

-Efisiensi melalui spesialisasi

-Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana

-Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak

-Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari

-Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi

b.Struktur Divisional

Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga  mempunyai beberapa manfaat :

-Koordinasi antar fungsi menjadi lebih mudah dan cepat

-Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan

-Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan

-Kesempatan karir lebih terbuka

5.Kerugian dari Struktur Fungsional&Struktur Divisional

a.Struktur Fungsional

-Menyebabkan spesialisasi yang sempit

-Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi

-Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional

-Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi

-Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit

-Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

b.Struktur Divisional

-Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional

-Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar  divisi

-Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

B. Actuating Dalam Manajemen

1. Pengertian actuating manajemen adalah George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa actuating merupakan usaha menggerakkan anggota-anggota kelompok sedemikian rupa hingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan dan sasaran anggota-anggota perusahaan tersebut oleh karena para anggota itu juga ingin mencapai sasaran-sasaran tersebut.

actuating adalah suatu penggerakan setelah adanya rencana yangdiatur (diorganizir) agar seorang yang diberi beban itu mempunyai rasa tanggung jawab,sehingga timbul keamanan untuk mengerjakan dengan penuh keinsyafan.

2.Pentingnya Actuating dalam Manajemen

Penggerakan atau Actuating mempunyai arti dan perananan yang sangat penting. Sebab diantara fungsi manajemen lainnya, maka penggerakan merupakan fungsi secara langsung berhubungan dengan manusia (pelaksana). Dengan ini fungsi penggerakan inilah, maka ketiga fungsi manajemen yang lain baru efektif.
Penggerakan adalah aktivitas pokok dalam manajemen yang mendorong dan menjuruskan semua bawahan agar berkeinginan, bertujuan bergerak untuk mencapai maksud-maksud yang telah ditentukan dan mereka berkepentingan serta bersatu padu dengan rencana usaha organisasi.

Penggerakan juga dapat didefinisikan pula sebagai keseluruhan usaha, cara, teknik, dan metode untuk mendorong para anggota oraganisasi agar mau dan ikhlas bekerja sebaik mungkin demi terciptanya tujuan organisasi dengan efektif, efisien, dan ekonomis.
3.Prinsip Actuating dalam Manajemen

a.    Prinsip mengarah pada tujuan

Tujuan pokok dari pengarahan nampak pada prinsip yang menyatakan bahwa makin efektifnya proses pengarahan, akan semakin besar sumbangan bawahan terhadap usaha mencapai tujuan. Pengarahan tidak dapat berdiri sendiri,artinya dalam melaksanakan fungsi pengarahan perlu mendapatkan dukungan/bantuan dari factor-faktor lain seperti :perencanaan, struktur organisasi, tenaga kerja yang cukup, pengawasan yang efektif dan kemampuan untuk meningkatkan pengetahuan serta kemampuan bawahan.

b.    Prinsip keharmonisan dengan tujuan

Orang-orang bekerja untuk dapat memenuhi kebutuhannya yang mungkn tidak mungkin sama dengan tujuan perusahaan. Mereka mengkehendaki demikian dengan harapan tidak terjadi penyimpangan yang  terlalu besar dan kebutuhan mereka dapat dijadikan sebagai pelengkap serta harmonis dengan kepentingan perusahaan.

Semua ini dipengaruhi oleh motivasi masing-masing individu. Motivasi yang  baik akan mendorong orang-orang untuk memenuhi kebutuhannya dengan cara yang wajar. Sedang kebutuhan akan terpenuhi apabila mereka dapat bekerja dengan baik, dan pada saat itulah mereka menyumbangkan kemampuannya untuk mencapai tujuan organisasi.

c.    Prinsip kesatuan komando

Prinsip kesatuan komando ini sangat penting untuk menyatukan arah tujuan dan tangggung jawab para bawahan. Bilamana para bawahan hanya memiliki satu jalur didalam melaporkan segala kegiatannya. Dan hanya ditujukan kepada satu pimpinan saja, maka pertentangan didalam pemberian instruksi dapat dikurangi, serta semakin besar tanggung jawab mereka untuk memperoleh hasil maksimal.

4.Jelaskan Pentingnya Mencapai Actuating Managerial yang Efektif

Dalam memimpin ada kegiatan direction (perintah) dan motivasi. Perintah adalah petunjuk atau penjelasan kerja, serta pertimbangan dan bimbingan, terdapat para pelaku organisasi yang terlibat, baik secara struktural maupun fungsional, agar pelaksanaan tugas dapat berjalan dengan lancar. Dalam pelaksanaannya direction (perintah) seringkali dilakukan bersamaan dengan controlling. Jika perintah yang disampaikan pemimpin sesuai dengan kemauan dan kemampuan dari staff, maka staff pun akan termotivasi untuk memberdayakan potensinya dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Sedangkan motivasi dapat dilakukan dengan cara mejadikan staff sebagai rekan kerja, serta memberikan reward (penghargaan) apabila staff bekerja secara baik.

-Menciptakan kerjasama yang lebih efisien

-Mengembangkan kemampuan & keterampilan staf

-Menumbuhkan rasa memiliki & menyukai pekerjaan

-Mengusahakan suasana lingkungan kerja yang meningkatkan motivasi & prestasi kerja staf

-Membuat organisasi berkembang secara dinamis.

Daftar Pustaka :

http://www.ut.ac.id/html/suplemen/ekma5309/fproses_certob2.htm

http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi
http://www.kpsp-setiakawan.com/?p=page&action=view&pid=3

http://www.google.co.id/imgres?

http://id.wikipedia.org/wiki/Organisasi

http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen

Ganesha Operation ,  Konsep ,Dasar  Dan The King,Ganesha Opertaion. Bandung: 2011

Widyatmini, Penghantar Bisnis,Edisi Pertama, Gunadarma.Jakarta.1992

PERTEMUAN 1. PSIKOLOGI MANAJEMEN*. A. PENGANTAR, B. PERENCANAAN, PENETAPAN MANAJEMEN

1.      Psikologi Manajemen

Pertemuan 1

A.    Pengantar

1.      Definisi Manajemen

Adalah Suatu Proses dalam rangka mencapai tujuan dengan bekerja bersama melalui orang-orang dan sumber daya organisasi lainnya.

2.      Definisi Kepemimpinan

Adalah ilmu terapan dari ilmu-ilmu social, sebab prinsip-prinsip dan rumusannya diharapkan dapat mendatangkan manfaat bagi kesejahteraan manusia (Moejiono, 2002)

3.      Teori kepemimpinan contingency fiedler (matching leaders and tasks)

Fiddler mendefinisikan efektivitas pemimpin dalam hal performa grup dalam mencapai tujuannya. Fiddler membagi tipe pemimpin menjadi 2: yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada maintenance. Dari observasi ini ditemukan fakta bahwa tidak ada korelasi konsisten antara efektifitas grup dan perilaku kepemimpinan.

Pemimpin yang berorientasi pada tugas akan efektif pada 2 set kondisi.

· Pada set yang pertama, pemimpin ini sangat memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang didelegasikan pada anggota sangat terstruktur dengan baik, dan memiliki posisi yang tinggi dengan otoritas yang tinggi juga. Pada keadaan ini, grup sangat termotivasi melakukan tugasnya dan bersedia melakukan tugas yang diberikan dengan sebaik-baiknya.

· Pada set yang kedua, pemimpin ini tidak memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang diberikan tidak jelas, dan memiliki posisi dan otoritas yang rendah. Dalam kondisi semacam ini, pemimpin mempunyai kemungkinan untuk mengambil alih tanggung jawab dalam mengambil keputusan, dan mengarahkan anggotanya.

Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.

Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.

Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

4.      Model kepemimpinan normatif menurut vroom

Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?

Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.

Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):

1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.

2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.

3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.

4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.

5. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.

Tidak ada satupun dari metode ini yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada. Ada 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan (Vroom & Yetton, 1973):

1. Adakah kualitas lain yang lebih rasional daripada solusi yang telah ada?

2. Apakah saya memiliki informasi dan keahlian yang cukup untuk membuat sebuah keputusan yang berkualitas tinggi?

3. Apakah masalahnya terstruktur?

4. Apakah penerimaan subordinat saya terhadap keputusan yang saya buat akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi keputusan saya?

5. Jika saya harus membuat keputusan sendiri, apakah keputusan saya dapat diterima secara beralasan oleh subordinat saya?

6. Apakah subrodinat saya memiliki tujuan organisasi yang sama dengan saya saat memecahkan masalah ini?

7. Apakah konflik akan terjadi di kalangan subordinat saya ketika solusi ini terpilih?

Jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut terspesifikasi melalui metode kepemimpinan macam apa yang paling tepat diterapkan pada situasi tertentu. Jawaban “ya” dan “tidak” akan mengarah pada pohon keputusan (decision tree) yang membantu pemimpin untuk melanjutkan tanggungjawabnya. Aturan Yang Dirancang Untuk Mendukung Dan Melindungi Hasil Penerimaanm Keputusan ; Vroom & Yetton, 1973:

Penerimaan Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, menghilangkan gayaotokratis.

Konflik Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, dan mereka memegang pendapat yang saling bertentangan atas sarana untuk mencapai beberapa tujuan, menghilangkan gaya otokratis.

Keadilan Aturan: Jika kualitas keputusan penerimaan tidak penting tapi penting, gunakan gaya yang paling partisipatif.

Penerimaan Aturan Prioritas: Jika penerimaan sangat penting dan tidak pasti hasil dari keputusan otokratis, dan jika súbor-dinates tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang sangat partisipatif.

5.      Path-Goal theory dalam kepemimpinan

Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.

Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).

Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.

Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.

Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:

Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.

Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward)bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.

Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gayakepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003) :

1. Instrumental (directive) àInstrumental (directive): suatu pendekatan yang berfokus pada penyediaan bimbingan tertentu, menetapkan jadwal kerja dan aturan. Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan

2. SupportiveàMendukung: sebuah gaya terfokus pada membangun hubungan baik dengan bawahan dan memuaskan kebutuhan mereka. Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.

ParticipativeàPartisipatif: suatu pola di mana pemimpin berkonsultasi dengan bawahan, memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan

Achievement-orientedàPrestasi berorientasi: suatu pendekatan di mana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mencari perbaikan dalam kinerja. Gayakepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand(Gibson, 2003).

1. Karakteristik Bawahan

Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:

1) Letak Kendali (Locus of Control)

Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gayakepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.

2) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)

Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gayakepemimpinan partisipatif.

3) Kemampuan (Abilities)

Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportiveyang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.

2. Karakteristik Lingkungan

pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:

1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.

2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.

Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:

1) Struktur Tugas

Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.

2) Wewenang Formal

Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi

3) Kelompok Kerja

Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.

Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

B.     Perencanaan, Penetapan Manajemen

1.      Definisi dari perencanaan manajemen

Adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

2.      Langkah-langkah dalam menyusun perencanaan manajemen

a. Menentukan jenis dan jumlah produk yang akan diproduksi agar tepat dalam hal kualitas, manfaat, dan kuantitasnya sehingga tercapai keuntungan yang maksimal.

b. Menetapkan jumlah dana yang diperlukan untuk modal kerja maupun modal tetap. Dan untuk menetapkan apakah akan dibiayai dengan modal sendiri atau dengan pinjaman (kredit).

            3. Manfaat perencanaan dalam suatu organisasi

1.Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan
2.Membuat tujuan lebih khusus,terperinci dan mudah di pahami
3.Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
4.Manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas

4. Jenis-jenis perencanaa dalam organisasi

1.Perencanaan Jangka Panjang & Jangka Pendek
Jangka Pendek : Perencanaan untuk jangka waktu 1 tahun atau kurang
Menengah : 1 s/d 2 tahun
Panjang : Jangka waktu 5 tahun atau lebih

2. Perencanaan strategi dan operasional

A. Perencanaan Strategi : Kebutuhan jangka panjang dan menentukan komprehensif yang telah diarahkan.
Menentukan tujuan untuk organisasi kegiatan apa yang hendak diambil sumber-sumber apa yang diperlukan untuk mencapainya.
Tahap perencanaan strategi:

1. identifikasi tujuan dan sasaran
2. penilaian kinerja berdasar tujuan dan sasaran yang ditetapkan
3. penentuan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran
4. implementasi perencanaan strategi
5. evaluasi hasil dan perbaikan proses perencanaan strategi
Tujuan perencanaan strategi: mendapatkan keuntungan kompetitiff (competitive advantage).
Manajemen Strategi
Manajemen strategi: proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
Tahap manajemen strategi:
1. perumusan strategi (strategy formulation)
2. pengimplementasian strategi (strategy implementation)

Strategi yang digunakan organisasi
Tiga tingkatan strategi yang digunakan organisasi:
1. strategi korporasi (corporate strategy)
Tujuan: pengalokasian sumber daya iuntuk perusahaan secara total.
Srtategi ini digunakan pada tingkat korporasi.
2. strategi bisnis (business strategy)
strategi untuk bisnis satu produk lini.
Strategi ini digunakan pada tingkat divisi.
3. strategi fungsional (functional strategy)
mengarah ke bidang fungsional khusus untuk beroperasi.
Strategi ini digunakan pada tingkat fungsional seperti penelitian dan pengembangan, sumber daya, manufaktur, pemasaran, dll.

B. Perencanaan operasional: kebutuhan apa saja yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit dibandingkan dengan perencanaan strategi.
Perencanaan operasional yang khas :

1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan
2. Perencanaan keuangan (Financial Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas operasional
3. Perencanaan Fasilitas ( Facilites Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.
4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans) : Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa.
perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.

3. Perencanaan tetap (standing plans)

Digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang kali (terus menerus)
Tertuang dalam : Kebijaksanaan Organisasional , Prosedur dan Peraturan
Kebijaksanaan
Perencanaan tetap yang mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk membuat berbagai keputusan dan melaksanakan tindakan.
Misalnya : Penyewaan karyawan, Pemberhentian sementara
Prosedur dan aturan
Perencanaan tetap yang menggambarkan tindakan yang diambil pada situasi tertentu sering disebut : Standard Operating Prosedurs (SOPs)

4. Perencanaan sekali pakai (single-use plans)

Digunakan hanya sekali untuk situasi yang unik
Anggaran
Menggunakan sumber-sumber untuk mengerjakan aktivitas proyek atau program
Merupakan alat Manajemen yang ampuh untuk mengalokasikan berbagai macam sumber yang terbatas untuk memenuhi kebutuhan yang beranekaragam.
Jadwal Proyek
Menetapkan rangkaian kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan khusus dan yang menghubung-hubungkan dengan kerangka waktu yang khusus, target kinerja dan Sumber Daya

REFERENSI: 

P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.

Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.

Wirawan, Sarlito. (2005).Psikologi Sosial (Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan).Jakarta :Balai Pustaka.

Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.

Jurnal:

http://edunet07.multiply.com/journal/item/12/Paradigma_kepemimpinan

psikologi.binadarma.ac.id/jurnal_marcel_rita.pdf.indonesian

artikel:

rudylatu.googlepages.com/Leadership.ppt

http://one.indoskripsi.com/node/6974

http://www.isiindonesia.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=306

http://www.berpolitik.com/static/myposting/2008/11/myposting_17927.html

http://www.geocities.com/ppi_malang/artikel2.html

http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan